在萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功案例中，太原街萬達(dá)廣場絕對經(jīng)典，絕對稱得上傳奇。
太原街的故事并不是一個值得夸耀的成功樣本，恰恰相反，這是一個經(jīng)歷過挫敗、困惑和反思的項目。在萬達(dá)集團(tuán)的歷史上，沒有哪個地方像沈陽太原街萬達(dá)廣場一樣，有著如此曲折的歷程。它就像一本教科書，讀懂它，也就明白萬達(dá)廣場為什么能開一個旺一個。
這里從2003年至今，前后5次開業(yè)，更換過19個總經(jīng)理，人們一度將其稱為“總經(jīng)理”的墳?zāi)埂Ｈ欢钟质且粋€激動人心的勵志故事，因為曲折，所以動人。一次，記者問王健林董事長：“你覺得你做過最勇敢的事是什么？”“炸掉并重建一個萬達(dá)廣場。”王健林董事長指的就是太原街萬達(dá)廣場。
一次無比勇敢的退鋪
2003年，沈陽太原街萬達(dá)廣場高調(diào)開業(yè)，這是第一批萬達(dá)廣場中比較著名的一個。太原街是沈陽最繁華的商業(yè)核心地段，萬達(dá)的四條平行商街，100多個商鋪，開盤幾天就全部賣光了。
2003年冬天，12月的沈陽寒風(fēng)凜冽，太原街萬達(dá)廣場剛開業(yè)不久，盡管萬達(dá)購物中心經(jīng)營情況不錯，但緊鄰購物中心的商鋪卻經(jīng)受著比天氣更嚴(yán)峻的考驗，由于天氣太寒冷，這里冷冷清清，幾乎看不到一個顧客。
對于出售的商鋪，按合同萬達(dá)并無義務(wù)幫助經(jīng)營。但從業(yè)主利益著想，萬達(dá)想了很多辦法：在一結(jié)冰就光溜溜走不了人的露天地面上，用鐵錐砸出一個一個的麻點，人工增加摩擦力；為了保溫，給露天的步行街搭蓋了一個透明大棚，在通道里裝上大量大功率的空調(diào)機(jī)；為了吸引人氣，在招商上大下功夫，調(diào)整經(jīng)營方向，幫助商戶做商鋪改造，還兩次嘗試“重新開業(yè)”的營銷手段。能想到的辦法都試過了，前后投入數(shù)千萬元，但沒有什么效果。
買商鋪的投資者不愿意了，他們把萬達(dá)告上法庭，要求退鋪或賠償損失。先后有幾十個業(yè)主和萬達(dá)打官司，萬達(dá)也先后在沈陽市中院和遼寧省高院的兩審中獲得勝訴。但勝訴并不意味著贏了人心，經(jīng)營不好的事實還擺在那里，成了萬達(dá)人心中的痛。
萬達(dá)并未因這些困難停止前進(jìn)的腳步，而是在實踐中不斷反思，迅速改進(jìn)，表現(xiàn)出超強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力和糾錯能力。萬達(dá)廣場也在短短的三年時間里，通過不斷總結(jié)進(jìn)步，由第一代的單店、第二代的組合店發(fā)展到第三代的城市綜合體，形成了獨步天下的訂單地產(chǎn)商業(yè)模式。萬達(dá)自身也發(fā)生了質(zhì)的變化，形成了從前期設(shè)計、中期建設(shè)到后期運營的完整產(chǎn)業(yè)鏈，企業(yè)形成了核心競爭力。到2004年，隨著萬達(dá)對商業(yè)地產(chǎn)規(guī)律的把握更加深刻，大家認(rèn)識到，太原街商鋪由于規(guī)劃設(shè)計的先天缺陷，經(jīng)營問題很難通過后天努力徹底扭轉(zhuǎn)。而且，由于商鋪出售，產(chǎn)權(quán)分散，很難統(tǒng)一經(jīng)營。“這是先天設(shè)計上的失誤，胎里帶出來的毛病，沒治。”王健林董事長曾如此表示。
這種情況下，是就此放棄還是徹底醫(yī)治，考驗著萬達(dá)的決策者。王健林董事長顯示了無比的道德良心和擔(dān)當(dāng)勇氣，他擲地有聲地說：“作為一個講誠信的企業(yè)，就不能不管老百姓的死活，不管業(yè)主的風(fēng)險。”“如果我們想把商業(yè)地產(chǎn)作為核心競爭力來培養(yǎng)，如果我們想長期做這一行，如果我們想把萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)拿到著名大學(xué)去講案例，就不能不把沈陽問題解決。”
2006年，萬達(dá)做出了中國企業(yè)史上可謂驚天動地的決定：對所有出售商鋪進(jìn)行退鋪，退鋪后進(jìn)行重建。退鋪不僅退還購鋪金額，而且連本帶利一起退。原來銷售這些商鋪收入是6個多億，退付的總金額達(dá)到10億，如果加上重建費用達(dá)到15億元。對于任何一個企業(yè)來說，拿出15億現(xiàn)金都是大事。當(dāng)時中國房地產(chǎn)宏觀調(diào)控非常嚴(yán)厲，萬達(dá)也面臨著巨大的經(jīng)營壓力。而且法院已終審裁決萬達(dá)勝訴。這種情況下，萬達(dá)主動提出退鋪，這種舉動全國只有萬達(dá)能做到，全國房地產(chǎn)行業(yè)中絕對空前甚至絕后。這件事上，萬達(dá)雖然輸了金錢，但是贏了人心。開展退鋪后，在整個沈陽市，從政府、各個單位到業(yè)主這三個層面都獲得極佳的口碑。大家都說，只有萬達(dá)能做到這一點。
太原街萬達(dá)廣場退鋪，成為中國企業(yè)誠信的標(biāo)志性事件。在法律之外，承擔(dān)道義責(zé)任，太原街萬達(dá)廣場退鋪，無聲勝有聲地將萬達(dá)負(fù)責(zé)任的企業(yè)精神高高舉起。
絕不能重復(fù)歷史
舊的太原街萬達(dá)廣場商鋪被炸掉重蓋。新的太原街萬達(dá)廣場在3年后的2009年11月20日再一次“重新”開業(yè)，升級為第三代商業(yè)綜合體。
這次開業(yè)意義非凡。此時的萬達(dá)集團(tuán)，已經(jīng)初步奠定了在全國商業(yè)地產(chǎn)的領(lǐng)先地位，多個城市的萬達(dá)廣場也已經(jīng)成功開業(yè)，誰人不知“萬達(dá)廣場開到哪里，哪里就是城市的中心”？此時的太原街，位處沈陽最核心的商圈區(qū)域，毗鄰的中華路和太原街，客流絡(luò)繹不絕。再加上這個項目是當(dāng)時沈陽第一個集合了吃喝玩樂為一體的綜合購物中心，如此順天向地，太原街萬達(dá)廣場的重新開業(yè)是一次萬眾期待的“閃亮登場”。
剛開業(yè)的兩個月，廣場里促銷活動多，加上正處于傳統(tǒng)零售行業(yè)的銷售旺季，果然如大家期待的一樣欣欣向榮。
但是春節(jié)一過，情況急轉(zhuǎn)直下。賣場明顯冷清了許多，測算客流量有時候一天還不到2萬人。當(dāng)時營運部的員工巡場，經(jīng)常是整個賣場只看得到自己人，大家你看我，我看你，心里開始焦慮。客流少就沒有銷售，150多個商戶，在2010年第一季度最艱難的時候，只有不足10家商戶是盈利的，整個賣場日銷售合計平均不到40萬。
沒有銷售，商戶們開始有抱怨。抱怨之后，租金和物業(yè)費的收繳就成了難題，一些商戶開始找借口拖延時間。最艱難的2010年3月到8月，太原街萬達(dá)廣場的兩費收繳率只有78%。為了催繳租金，當(dāng)時太原街營運部的員工們總結(jié)出了一整套的流程：提前安排、按時通知、及時跟進(jìn)、查漏補(bǔ)缺、兩手準(zhǔn)備。
然而這些努力無益于改善賣場經(jīng)營的根本問題。更嚴(yán)重的情況出現(xiàn)了，開業(yè)時滿鋪的廣場里出現(xiàn)了空鋪、掉鋪的現(xiàn)象，預(yù)警商家最多的時候超過了二三十家。賣場越來越冷清，這和當(dāng)年的窘?jīng)r何其相似！回想起以前的歷史，一些在太原街萬達(dá)廣場工作過幾年的老員工開始有些擔(dān)心：難道太原街還要再次失敗嗎？
為什么這樣一個地理位置優(yōu)越的項目卻沒有旺起來？有的人說萬達(dá)廣場3年必火，只不過是時間問題。但是太原街等不了，萬達(dá)商管公司等不了，萬達(dá)集團(tuán)從上到下的領(lǐng)導(dǎo)都等不了。一個在全國都有著重大影響力的項目，絕對不允許第二次失敗。于是，一場集合了集團(tuán)總部、萬達(dá)商管總部、太原街萬達(dá)廣場、項目公司以及規(guī)劃院等一系列力量的調(diào)整戰(zhàn)役啟動了。
生死存亡的關(guān)頭
和其他萬達(dá)廣場購物中心不一樣，2009年開業(yè)的太原街萬達(dá)廣場是一個“回”字形的4層步行街。所以，盡管萬達(dá)廣場在全國的其他城市都受到追捧，但是這種非標(biāo)準(zhǔn)化的格局增加了太原街開業(yè)招商的難度。再加上有2003年失敗的陰影，太原街的招商落地和原本定位的年輕時尚預(yù)期有比較大的差距。最典型的例子是倉促之下在三樓做了一個包括愛樂游、小鬼當(dāng)家以及碰碰車等的兒童娛樂項目。但是事實證明，很少會有家長專門帶著孩子到市中心為了某個項目消費。而且太原街商圈的核心客層年齡段在18歲到25歲，這個年齡段的顧客一般還沒有孩子。
招商倉促的另一個惡果是帶來了同品類之間的惡性競爭。在太原街商圈，擁擠著沈陽諸多的百貨公司和購物中心：中興、百盛、伊勢丹等知名的購物賣場，它們較之太原街萬達(dá)廣場已經(jīng)有了明顯的先發(fā)優(yōu)勢。在前期規(guī)劃中，考慮到項目是回字形的4層結(jié)構(gòu)，萬達(dá)決定找到市場空白，突出餐飲特色，將3、4層全部規(guī)劃為餐飲業(yè)態(tài)，以最大程度帶動賣場人氣。但是最后實現(xiàn)的結(jié)果是同品類重復(fù)率超高，開業(yè)當(dāng)時，太原街萬達(dá)廣場一共有包括一尊黃牛、小肥羊、小天鵝等9個火鍋店。這種同業(yè)態(tài)之間的惡性競爭，使原本奇巧的規(guī)劃定位在客流不足的情況下變成了最難看的缺口。
當(dāng)時太原街3、4層樓的餐飲座位數(shù)超過了5千個，按照購物中心的經(jīng)營模式，一天至少要有1.5萬到2萬人到這個廣場來用餐，才能保證餐飲業(yè)態(tài)的經(jīng)營達(dá)到一個相對理想的狀態(tài)。而在2010年初最慘淡的時候，每天走進(jìn)太原街萬達(dá)廣場的顧客總數(shù)還不到2萬人，賣場的冷清可想而知。客流不足，商鋪的經(jīng)營業(yè)績就不理想，市場對這個項目的認(rèn)可度也在降低。原本定位、品牌組合之間的缺陷暴露無遺。一時間，太原街萬達(dá)廣場再次面臨生死存亡。
傾力投入
這種緊迫感從萬達(dá)集團(tuán)總部，一直傳遞到太原街商管公司的普通員工。從2010年3月份開始，在持續(xù)5個月的綜合調(diào)整中，集團(tuán)總裁丁本錫前后3次在太原街召開現(xiàn)場會，這在萬達(dá)集團(tuán)的歷史上前所未有；時任商管公司總經(jīng)理曲德君2010年幾乎每周必出差一次太原街，以至于后期連賣場的保潔員都能認(rèn)出他；太原街商管公司上下動員，每一個員工能想到的、能用到的資源都被提到桌面上討論。
一期調(diào)整從最嚴(yán)峻的客流問題開始，最大的工程是硬件改造。當(dāng)時太原街項目雖然地處沈陽最核心的商圈，它的主入口卻和最繁華的中華路沒在一個水平線上，比兩邊的百盛和國美凹進(jìn)去幾十米，進(jìn)入廣場的通道幾乎完全被兩邊的建筑物遮住，成為影響賣場客流的第一難題。
集團(tuán)總部撥出專項資金用于太原街萬達(dá)廣場主入口的硬件改造。將原本凹進(jìn)去的主入口和兩邊的建筑物“補(bǔ)齊”，使太原街萬達(dá)廣場真正面朝客流豐富的主干道。同時對加長的連廊和門頭重新設(shè)計，使其更具有商業(yè)氛圍和沖擊力。
2010年8月1號，連廊改造完成。改造后的中華路主入口，LED大屏幕聲色兼具，新門頭設(shè)計新穎時尚，極具沖擊力，符合太原街商圈年輕的客層群體的口味。到這一年的9月、10月開始，太原街萬達(dá)廣場客流量逐漸穩(wěn)定。2011年2月14號情人節(jié)，太原街萬達(dá)廣場的客流量排名首次進(jìn)入全國已開業(yè)廣場的前三名，而在此之前，太原街一直在后3名的位置上徘徊。
客流進(jìn)來了，業(yè)態(tài)組合也必須符合顧客的購買需要。在硬件改造的同時，一場整合集團(tuán)資源、全力以赴的招商調(diào)整幾乎同期開始。
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