在傳統(tǒng)投資和產(chǎn)品、服務模式日益顯現(xiàn)弊端的當下，為了進一步發(fā)展規(guī)模、積極面對大環(huán)境變革，構建一個強有力的匯總?cè)啃畔⒑吐毮艿钠髽I(yè)中臺、搭建一套靈活高效的供應鏈管理體系已是勢在必行。

萬達各業(yè)態(tài)的消費場景

時代在快速變遷，固守單一產(chǎn)品和服務模式的大型企業(yè)集團，已經(jīng)不能滿足越來越多元化、差異化的市場需求。今年的新冠肺炎疫情，又進一步倒逼企業(yè)推進數(shù)字化變革，以適應更加不確定的市場因素。

明者因時而變，知者隨事而制。提質(zhì)增效是企業(yè)能夠站在時代潮頭的重要保障，而打造供應鏈業(yè)務共享管理體系能夠有效推進企業(yè)降本增效、轉(zhuǎn)型升級，讓企業(yè)能夠由內(nèi)而外轉(zhuǎn)變信息、資源交互方式，是破解增長乏力、效率低下問題的一劑良藥。

規(guī)模投資邊際效應倒逼內(nèi)在變革

在傳統(tǒng)財富積累模式中，很多企業(yè)靠快速規(guī)模化完成資本積累、產(chǎn)業(yè)布局，成為大型產(chǎn)業(yè)集團，企業(yè)變成“大象”。營收模式快速復制后，生產(chǎn)關系中所有的生產(chǎn)要素都會幾何式倍增，“大象”變胖。

在這個過程中，大企業(yè)病也隨之到來，突出表現(xiàn)在管理權、決策權高度集中、自上而下；職能分工、業(yè)務條線管理越來越線性化；規(guī)則、流程、會議越來越多；企業(yè)大部分能量（成本支出）都是用于維護，用于創(chuàng)新研發(fā)的費用則遠低于經(jīng)營和管理費用的支出；新陳代謝不足，變革、重塑舉步維艱，導致很多大公司、老公司都是憑借原有的品牌價值和產(chǎn)品慣性存活。

如何保證“大象”活得久并活得好？最有效的辦法就是幫它做好新陳代謝，去除冗余，共享資源。

去除冗余就是瘦身精簡人事，要管理組織扁平化，減少行政組織層級，去人力、財力、物力、流程冗余，消除無效成本黑洞，構建協(xié)作型組織團隊。

共享資源好比健體，就是要改善企業(yè)整體工作效率，扭轉(zhuǎn)集團內(nèi)部系統(tǒng)兼容性變差的現(xiàn)狀，拆掉內(nèi)部不同系統(tǒng)之間難以逾越的高墻，建立集團業(yè)務共享中心，集合各個業(yè)務條線的共性需求、基礎業(yè)務，整合資源，為組織與業(yè)務提供強力服務，為決策提供強力支撐，形成高效協(xié)作機制。

企業(yè)只有不斷推陳出新，融合吸納新能量，才能在激烈的市場競爭中生存發(fā)展。時至今日，電商到戶、共享出行、環(huán)境升級等數(shù)字化經(jīng)濟已經(jīng)來臨，產(chǎn)品形態(tài)已從物理形式擴展到數(shù)字化，我們應該敏銳地洞察到，企業(yè)與客戶的關系，不僅是產(chǎn)品質(zhì)優(yōu)價廉，還有服務體驗和精神體驗。

由此看來，許多企業(yè)的單一模式，已不能滿足未來發(fā)展多元化、差異化的需求。忽視市場需求，無節(jié)制地快速復制，會導致“新陳代謝”速度跟不上“體重增長”速度，企業(yè)的發(fā)展也會迎來瓶頸。

綜上所述，在傳統(tǒng)投資和產(chǎn)品、服務模式日益顯現(xiàn)弊端的當下，為了進一步發(fā)展規(guī)模、積極面對大環(huán)境變革，構建一個強有力的匯總?cè)啃畔⒑吐毮艿钠髽I(yè)中臺，搭建一套靈活、高效的供應鏈管理體系已是勢在必行。

構建共享供應鏈業(yè)務讓中樞優(yōu)點凸顯

企業(yè)集團的員工食堂和受市場歡迎的米其林餐廳有何區(qū)別？以市場為導向的米其林在品質(zhì)、標準、服務等方面付出更多，其專業(yè)強、素質(zhì)高，買得精、賣得好，品質(zhì)好、利潤高。

供應鏈是公司核心競爭力之一。供應鏈業(yè)務共享是在傳統(tǒng)招采管理基礎上，管理向外，服務向下。向外管理，涵蓋生產(chǎn)制造、倉儲物流、電商支付、稅費變化、法律法規(guī)；向下服務，就是要走出辦公室、離開談判桌，接觸終端客戶，協(xié)同其他專業(yè)部門/人員，圍繞“用戶為王”的目標導向，通過連接外部終端用戶、供應商、合作伙伴，內(nèi)部完成產(chǎn)品及服務的相關部門、團隊，實現(xiàn)任何位置、任意時區(qū)的無縫共享與協(xié)作。

構筑一個集約高效、敏捷管理的供應鏈共享業(yè)務管理平臺，可以幫助企業(yè)實現(xiàn)從“食堂”到“米其林餐廳”的進化——通過構建敏捷管理組織，將權力交給離市場最近的人；通過建立企業(yè)共享中臺，讓企業(yè)在賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的大背景下，迅速打破企業(yè)各部門職能隔閡和產(chǎn)品邊界；通過數(shù)據(jù)共享消除信息孤島，對決策者提供完整、實時的數(shù)據(jù)支持。這有助于完善機構調(diào)整、體制變革等一系列措施，突出產(chǎn)品和服務向差異化、個性化和優(yōu)質(zhì)化轉(zhuǎn)變。

供應鏈共享在企業(yè)業(yè)務共享中臺中的地位

打造低成本、高效率的共享供應鏈體系

供應鏈業(yè)務共享勢在必行，從哪些方面發(fā)力？

首先要觀念先行。向供應鏈業(yè)務共享轉(zhuǎn)型是一個不斷變革的過程，不是停留在人員重新組合、流程再造的層面。而是在賣方市場轉(zhuǎn)向買方市場的大背景下，順勢而為，樹立以客戶為中心的目標導向，帶動企業(yè)文化、集體思維意識和工作方法轉(zhuǎn)變。

要確立供應鏈共享在企業(yè)業(yè)務共享中臺中的基礎地位。業(yè)務關聯(lián)部門建立協(xié)調(diào)機制，打破管理模式中數(shù)據(jù)不通、協(xié)同低效的弊病，制定信息及時傳遞規(guī)則，統(tǒng)一定義標準，統(tǒng)一管理動作，將共享基礎打牢。

萬達供應鏈業(yè)務共享中臺

要以打造開放式平臺作為供應鏈體系建設的終極目標。一方面，要專注內(nèi)部機制變革，強化對內(nèi)管控力度，并根據(jù)業(yè)務需求將集團內(nèi)部服務市場化。供應鏈共享中心不是大而全、自上而下的執(zhí)行組織，而是聚焦企業(yè)主營業(yè)務，通過跨企業(yè)、跨部門、跨供應商的共享與協(xié)作，形成敏捷供應，實現(xiàn)降本增效。

另一方面，要主動連接外部資源，與外部互聯(lián)互通，驅(qū)動利潤增值，形成動態(tài)的、敏捷的供需雙向交互。傳統(tǒng)旺鋪思維是坐商，等消費者來；流量思維是用戶在哪兒就去哪兒，不斷定位市場、進行模式創(chuàng)新，可通過供應鏈跨界融合、與實體店和電商結(jié)合等方式，圍繞用戶基數(shù)、黏性、流量、互動、體驗等推進試點，形成多觸點反饋，多業(yè)態(tài)、多渠道互聯(lián)互通，挖掘出利潤的增長點。

開放式的共贏生態(tài)圈

以萬達集團為例，可整合協(xié)同萬達各業(yè)態(tài)的商場、院線、酒店的消費場景，通過供應鏈共享服務平臺共享采購結(jié)果，提高內(nèi)部采購效率，打破系統(tǒng)各自運營的現(xiàn)狀，形成規(guī)模效應，對供方單位（小b）及社會消費者（C）輸出，實現(xiàn)利潤增值。

如，集采員工工服，如果萬達寶貝王、萬達商管和萬達院線有協(xié)同工作機制，就可聯(lián)合發(fā)力形成集采效應；萬達集團集采的優(yōu)質(zhì)家裝成品（瓷磚、煙機等），內(nèi)部員工也可享有購買渠道；在萬達廣場購物得到的積分，在萬達院線也能使用；在萬達酒店入住感到床墊舒適想購買回家，可以掃描商品二維碼，通過平臺享受到集采價格、送貨到家等服務。

另外，還可以進一步增加供應鏈金融服務，以核心企業(yè)信用為基礎，以平臺資金流、物流、信息流與資方風控系統(tǒng)對接為前提，使較低成本的資金向供應鏈上游下游輸出，增加下游用戶黏性，降低上游企業(yè)生產(chǎn)成本，形成良性循環(huán)。而提供服務的過程也是一種競合的狀態(tài)，可以使得供應鏈上的各方實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。這樣可以降低單個企業(yè)的單位成本，通過合作放大規(guī)模效應，延長外部合作面，精準匹配需求，形成共贏生態(tài)圈。

要推進集中支付，降低供應鏈交易成本。支付流程復雜，環(huán)節(jié)多、路徑長、周期長，導致管理費用增加，這是大企業(yè)通病，也是挖潛增效容易忽略的地方。要想有效降低供應鏈交易成本，就需要打破條塊分割，實現(xiàn)財務與供應管理協(xié)作、共享，整合線下渠道、電子商務渠道、移動電子商務渠道，滿足企業(yè)內(nèi)外客戶任何時候、任何地點、任何方式的收支需求，提供無差別、細致精準、輕松便捷的購買及銷售體驗。

結(jié)語

兵無常形，水無常勢。優(yōu)秀的企業(yè)應該勇于改革、順勢而為，盡快構建敏捷中樞，打造低成本、高效率、高協(xié)同、透明化、數(shù)據(jù)驅(qū)動的供應鏈共享體系。招采人更須勇于擔當、不斷創(chuàng)新，為集團內(nèi)外客戶提供一流服務，當好一個“米其林餐廳”的“店小二”，助力企業(yè)降本增效，打造新的利潤增長點。