主持人：謝謝王董事長，那有請王董事長于臺上就座。接下來進入座談會與提問時段，現(xiàn)在邀請臺灣大學(xué)學(xué)生陳博偉、臺灣師范大學(xué)學(xué)生王宇恒、臺灣科技大學(xué)學(xué)生周義新上臺和王董事長進行交流。讓我們掌聲歡迎！跟各位貴賓與同學(xué)介紹接下來的流程，有請三位同學(xué)提出一些意見與分享，請教王董事長，同時也會保留事先請大家填寫于資料夾中的提問單，提問單收集過后，會匯總一起匯報。那首先請臺灣同學(xué)代表。
陳博偉：王董事長您好，我是臺灣大學(xué)的陳博偉。我想問一下，我看過您的《萬達哲學(xué)》，里面有提到不少關(guān)于萬達的企業(yè)文化，包括像強大的支持力（應(yīng)該是執(zhí)行力吧）之類的。那我想請問您的是，就您的觀察，您認為中國企業(yè)與西方企業(yè)的差異點有哪些？彼此之間的優(yōu)劣，又分別是什么？
王健林：第二點我沒聽清楚，差異點我知道，第二個是什么？
陳博偉：優(yōu)劣勢，就是中國企業(yè)跟西方的企業(yè)，它的優(yōu)勢跟劣勢是什么。
王健林：中國企業(yè)和西方企業(yè)，什么是西方？如果西方就是美國或者英國，就以美國為例比比吧，我覺得中國企業(yè)與美國企業(yè)相比，最大的差異是國際化視野不夠。中國是一個有13億人口的大國，很多中國企業(yè)做生意的目標(biāo)是從來不考慮海外，不考慮全球的。他覺得我做好這一個市場，甚至不考慮全國，覺得我把這個市場兜住，或者把一個省的生意做好了就足夠吃的了，很少考慮到國際市場。
舉一個簡單的例子，中國的電影公司拍電影從來不會考慮用英語來拍，他覺得拍給中國人看就夠了，而且也不考慮延伸產(chǎn)品，把中國市場的票房收回來就OK了。但是你看好萊塢的公司拍電影，他首先想的是我是要拍給全世界人看的，所以他才能在電影市場有這么多的話語權(quán)，獲得這么高的票房。制造業(yè)也是如此，我覺得中國企業(yè)和西方這些大的企業(yè)相比，最大的差異就是全球視野不夠，還有一點就是戰(zhàn)略目標(biāo)不夠清晰。很多企業(yè)是跟著感覺走的，做哪兒算哪兒，沒有一個清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)。我五年要做到什么樣？十年要做到什么樣？我覺得這是最大的兩個差別吧。
要說優(yōu)勢和劣勢，我覺得中國企業(yè)有優(yōu)勢的地方就是在于我們有深厚的傳統(tǒng)文化，中國傳統(tǒng)的這些哲學(xué)思想，對中國企業(yè)影響是很深的，大家都知道，起碼在做生意，比如說要善，不能騙，或者說求得雙贏等等傳統(tǒng)的思想。可是西方的這些企業(yè)，很多人做生意是完全可以拼到你死我活的，把你擠死，我活了，他認為這是英雄行為。也很少有搭伙做生意，而我們大陸企業(yè)很多都是一起做，一件事情十幾個哥們兒大家一起來合伙，這種事比比皆是。西方很難看到這種現(xiàn)象，他們都是互相提防的，預(yù)防著競爭等等。這個就是在文化上的差異，我覺得中國企業(yè)一旦解決了缺乏清晰戰(zhàn)略目標(biāo)和全球視野的問題以后，憑借著我們自己的這種深厚的傳統(tǒng)思想文化的根基，我覺得我們有可能會領(lǐng)先。
講劣勢呢？我覺得現(xiàn)在中國這些企業(yè)最大的問題就是創(chuàng)新思維不夠，對于研發(fā)的投入不夠，相當(dāng)缺乏。很多企業(yè)只要現(xiàn)在活得好，不會想五年后是不是還活得好？再一個，在創(chuàng)新產(chǎn)品研發(fā)上，我們模仿者多，創(chuàng)新者少，這是一個大問題。
王宇恒：董事長您好，我是臺灣師范大學(xué)與談代表王宇恒，想請問一下，對于想創(chuàng)業(yè)的年輕人，畢業(yè)前應(yīng)該具備什么樣的學(xué)識和能力？例如說，我們可以在學(xué)校里面選什么樣類型的課程，對我們未來創(chuàng)業(yè)是必備的？
王健林：要說創(chuàng)業(yè)前要學(xué)什么知識？我覺得創(chuàng)業(yè)前學(xué)什么知識都沒用。為什么呢？現(xiàn)在，全世界大學(xué)教育存在一種現(xiàn)象，學(xué)完以后，從事的工作專業(yè)對口，而且在行業(yè)里有所成就的人，比例不到5%，就是說大多不一定是學(xué)以致用的，你從事的工作可能和你學(xué)的專業(yè)是完全不同的。所以，我覺得大學(xué)這個階段，大概就是學(xué)到一定的知識，而并不是讓這個知識給自己套上一個枷鎖，我學(xué)的是工科，將來一定要做工科，學(xué)了醫(yī)科，將來一定要當(dāng)醫(yī)生，也不一定是讀了工商MBA出去就能經(jīng)商，所有的知識都是從實踐中來的。我公司里的高層和我的一些哥們兒朋友公司的高層，我們?nèi)プ隽艘粋€調(diào)查，發(fā)現(xiàn)原來學(xué)什么現(xiàn)在做什么的人是很少的。這樣可能會出現(xiàn)問題？大學(xué)無用論嗎？不是的，大學(xué)是受高等教育，啟發(fā)你開拓視野。你問如果要去創(chuàng)業(yè)要具備什么知識？我覺得創(chuàng)業(yè)最需要具備的就是膽量知識，具備這個知識就行。
周義新：王董事長您好，我是臺灣科技大學(xué)的義新。請問一下王董事長，實際上每一個新創(chuàng)業(yè)的公司，或者像王董事長剛創(chuàng)業(yè)的時候可能會有很大的問題就是現(xiàn)金流的部分，就是常常會出貨交貨之間有個時間差，很多公司都在這個時候就倒掉了，那王董事長在剛開始的時候，有什么方法可以降低這樣的風(fēng)險？
王健林：哇，你問的問題很專業(yè)嘛。你現(xiàn)在做生意嗎？
周義新：對。
王健林：難怪你問這個問題。你問到一個核心問題了，就是做企業(yè)最重要的指標(biāo)或者考核的就是現(xiàn)金流量，其他的并不是重要的，你看很漂亮的財務(wù)報告，說20%、30%的負債率，這沒用，考核一個企業(yè)是不是安全，就是看它現(xiàn)金流量夠不夠，而且看這個現(xiàn)金流是短時間的，還是長期穩(wěn)定的？是衡量這個企業(yè)是否健康最重要的標(biāo)準(zhǔn)。我給大家舉一個例子，十幾年前，有一個世界排名第七的美國公司，叫安然公司，是做能源交易的，當(dāng)時年收入過了2000億美元，但是它杠桿率太高，百分之幾百的杠桿，能源交易嘛，盤子很大，財務(wù)報表做得很好，可現(xiàn)金流考慮得不夠，后來被一個會計師揭露出來，說它的財務(wù)報表是造假的。大家嘩嘩地就拋售它的股票，銀行不借給它錢，這個公司居然在三個月之后就宣布破產(chǎn)了。世界排名第七的公司，三個月都沒有撐過。還有引起全世界金融危機的公司雷曼兄弟，這個公司就是因為缺那么一周的現(xiàn)金流就破產(chǎn)了，破產(chǎn)以后，清算人把這家公司所有的資產(chǎn)全賣完了，清算完了以后，你們知道什么結(jié)果嗎？還富余了十幾億美金，其實這個公司是完全不至于倒掉的，就是因為它運用了99%以上的杠桿率，就是差了一周的現(xiàn)金，誰也不愿意借給它錢，它害怕！完了，維持不下去。再說，美國人的習(xí)慣思維，認為破產(chǎn)是最好的保護，結(jié)果破產(chǎn)清算組把它清算完了，雷曼公司還富余了十幾億美元，這個公司能倒掉嗎？所以，我覺得你問題問得非常好，建議今后要創(chuàng)業(yè)的小青年們，做生意的時候一定考慮，你的收入一定要大于你的支出，現(xiàn)金流是企業(yè)生存的第一要義。
提問：王董事長，再請問您，在企業(yè)發(fā)展的過程當(dāng)中，一定會邁上全球化的道路嗎？那免不了跨國并購的問題，像您剛才說的包括美國AMC，遇到了一些什么問題呢？我們都知道，跨國公司并購一定會遇到一些文化上的差異，那您是怎么克服這樣一些問題的？
王健林：萬達現(xiàn)在國際化已經(jīng)走了幾年了，截止到去年，我們在全球海外已經(jīng)超過了100億美金，而且我們已經(jīng)宣布國際化是我們未來的主要方向。2020年，在我們1000億美元的收入當(dāng)中，我們的目標(biāo)是最低20%到30%來自海外。這個跨國并購是必須要走的，通過我們自己走這么多國家，這么多年的經(jīng)驗告訴我，一開始，確實跨國并購最重要的問題是文化差異，其實我們后來發(fā)現(xiàn)，并購以后不是文化差異為主的，恰恰是并購以后對當(dāng)?shù)胤珊瓦\營知識的了解與否，決定了這次并購的成敗，就是市場運營的規(guī)則、運營的法律和管理的規(guī)則，你是不是了解？這是最重要的。
我們2012年并購美國AMC，之前談了兩年多。談判其實就是雙方磨耐心的過程，看誰更熬得住，我們終于熬過它了。它從15億美元開始降價一直給降到7億美元，再加上承擔(dān)一部分債務(wù)。現(xiàn)在我可以告訴大家，我們現(xiàn)在的盈利率，從2012年并購?fù)瓿桑浆F(xiàn)在不到三年，收益率已經(jīng)接近400%，這個公司還成功上市，靠什么呢？其實你說差異嗎？我們管理層一個人沒換，它依然保留它的一百零幾年歷史公司的文化，所有的東西我都沒有動它的。為什么突然間就盈利了呢？而且原來管理它的都是大佬，黑石、摩根士丹利、凱雷，都是這些大公司的。跨國并購，我覺得最重要就是解決兩點：第一個，要解決有沒有主人翁心態(tài)，美國的很多企業(yè)其實是無主人的，為什么AMC搞不好？它五個董事會成員，一人占20%，董事長輪流做，誰都沒有主人心態(tài)，都等著賣出去，我一買就宣布永遠不賣，我歡迎你來到我們這個大家庭，你是我們一員，跟每個人簽五年合約，穩(wěn)定你，很多老員工都講，好像回到創(chuàng)始人那個年代了，解決主人心態(tài)。第二，解決好制度，特別是激勵的制度，很簡單，定一條規(guī)矩，什么目標(biāo)？達到目標(biāo)以后的錢，我們一九分成。有的同事跟我說，萬一他們掙了太多錢，他們可以分很多很多啊，我說你傻嗎？他分了那么多，我們不得了90%嘛，這個賬算不清嗎？所以O(shè)K，很簡單一個制度方面的調(diào)整。他們AMC管理層和核心的骨干，2013年的收入比2012年增長了60%，在美國增長6%都了不起了，2014年比2013年增長了30%。所以我個人覺得跨國并購，不要把文化差異看得那么重，我們允許多元文化的存在。
比如說我們并購英國的豪華游艇公司圣汐，奢侈品是講文化的，傳承百年，要擺譜，要很牛！上去游艇是不能穿鞋的，必須要手背在背后，哎呀！英國紳士那一套，我搞不懂的。但是為什么他們搞不好公司，我們能搞好啊？我們允許它這種傳承多少年的奢侈品的文化，允許它保留，不一定要同化的。所以，作為一個大企業(yè)的管理者，作為一個有國際戰(zhàn)略目標(biāo)的公司，是不能夠強調(diào)“文化同化”這個理念的。允許被并購公司存在求異的文化，研究好制度、法律、規(guī)則，研究好激勵制度就OK了。
提問：您好，這邊還想問一個問題，對于想創(chuàng)業(yè)的臺灣年輕人和想創(chuàng)業(yè)的大陸年輕人，他們彼此之間有什么差異？然后有什么優(yōu)劣勢？
王健林：啊呀，你這個問題把我問倒了。大陸青年人創(chuàng)業(yè)有什么想法我還知道，臺灣青年有什么想法我還不知道。因為我沒跟你們這么交流過，接觸臺灣青年比較少，第一次2002年到臺灣走馬觀花，游完日月潭、阿里山回去了。所以這次來，昨天來，今天演講，昨天演講，下午今天來跟你們對話，對話完了以后，一會兒坐著5點多的飛機又回去了，所以我真不了解臺灣的青年人創(chuàng)業(yè)有什么想法？你要說大陸青年有什么想法，我可以跟你們說。現(xiàn)