問：我來自一家跨國企業(yè)，相信萬達的文化和您的出身背景有很大關系，軍人出身背景和萬達文化的關聯(lián)性是怎樣的?
王健林：軍人出身跟成功有沒有必然關系？回答是“Yes”。不是每個軍人轉(zhuǎn)業(yè)都能成功，但很多成功企業(yè)家是軍人，比如柳傳志、王石、任正非、我。2003年，全球知名的《福布斯》雜志對世界500強企業(yè)的董事長、首席執(zhí)行官和總裁級別的5000多人做過分析，發(fā)現(xiàn)超過30%來自西點軍校。當然西點軍校學員本身就是精英，它選人比較嚴格，淘汰率高達40%。在這里，對人最重要的鍛煉是形成堅韌的性格和培養(yǎng)堅定的目標，這是成功的基礎。
成功最重要就兩點，一是創(chuàng)新，要敢于創(chuàng)新；二是堅持，遇到一點挫折就退回去，不會有成功。所以萬達文化和我的軍人出身有關系，但不是絕對劃等號，不是當了兵就一定成功。
問：我是來自中歐商學院MBA2013級的學生，您說萬達有一個核心管控系統(tǒng)，包括對每個節(jié)點的控制，有什么延遲都會及時反應，不行就換人，這些都是萬達超強執(zhí)行力文化貫徹以后的結果。萬達是如何將超強的執(zhí)行力文化貫徹給中高層管理人員的？
王健林：今天大家聽我在這講執(zhí)行力，好像我是成功人士，但我成功的最大特點，就是“不唯書、不唯上、不唯洋”。書本我也不完全信，大師我也不完全信，洋人也不一定信。
想當成功企業(yè)家就得記住，一定不能照搬照抄成功者的模式。齊白石先生有一句名言：“學我者生，似我者死”。今天我在這講萬達的執(zhí)行力，大家千萬不要把它當成教材來學習。
萬達的成功模式也許適合同行業(yè)、同樣千億級別的企業(yè)，但小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)型企業(yè)完全不一樣，行業(yè)也不一樣，一定要琢磨、創(chuàng)造最適合自己發(fā)展的模式。所以我經(jīng)常講，千萬別信那些成功學書籍：什么成功一百條、制勝三十招，都是瞎忽悠，千萬別信，包括我講的，你們就聽聽精神。
萬達去年員工10.3萬人，今年可能到12萬。這么多新人進來，怎樣讓他們?nèi)谌肴f達文化，怎樣學習業(yè)務呢?萬達投了七八個億，在廊坊辦了一個萬達學院，可以同時容納3000多人，主要是培訓業(yè)務，以短期培訓為主，不搞學歷教育。
我非常痛苦，現(xiàn)在大學招不到萬達想要的人，他們很少培養(yǎng)服務業(yè)、零售業(yè)、電子商務、商業(yè)管理的人才，所以別的企業(yè)也來猛挖萬達的人。逼得我們沒辦法，只好加強培訓?，F(xiàn)在看效果奇好，超出我們的預期。我們剛剛把學院的培訓教材編纂、公開出版了兩本書：《商業(yè)地產(chǎn)投資建設》和《商業(yè)地產(chǎn)運營管理》。我們還會逐漸把自己的心得體會出版，拿到社會上去，幫助大家少走彎路。
問：我來自一家移動互聯(lián)網(wǎng)公司，我相信萬達的股權結構對于萬達保持超強執(zhí)行力是有幫助的，對于剛創(chuàng)立的企業(yè)，這方面您有何建議?
王健林：股權和現(xiàn)代企業(yè)制度不是劃等號的，究竟是有大股東這種企業(yè)好，還是完全職業(yè)經(jīng)理人制度好，目前沒有定論，很難說誰更好。大股東可能會更關心這個企業(yè)，舉個例子，美國AMC連續(xù)虧損多年，我們進去當年就盈利，難道我是神?原來他有5個股東，一般大，誰也不真正關心這個企業(yè)。我去了就告訴管理層，和你們簽5年合同，只要掙錢，拿出10%給你。這樣他就用主人心態(tài)來干，當年就盈利，第二年掙得更多，這就是有主人的好處。當然大股東也有把公司帶壞的案例。但是職業(yè)經(jīng)理人的毛病是不愿意關心企業(yè)長遠的利益和投資，不會去做要等5-8年才能見效的事。
職業(yè)經(jīng)理人制度能成功，大股東也能成功。世界上時間最長的企業(yè)是家族企業(yè)，歐洲有很多企業(yè)是家族企業(yè)，也就是說家族企業(yè)、大股東企業(yè)、職業(yè)經(jīng)理人的企業(yè)，都可能是合適的模式，用一句廣告語來說就是：鞋子舒不舒服只有腳知道。
問：我來自中國電信。在您的計劃里，萬達未來總收入的30%來自海外? 中國企業(yè)要走出去，目前看有聯(lián)想模式和華為模式兩種范例，你對“走出去”在戰(zhàn)略層面上如何考量？
王健林：萬達的目標是未來20%—30%收入來自海外。跨國經(jīng)營是企業(yè)做到相當規(guī)模時的必然選擇。我們給自己定的目標，五到六年后企業(yè)收入超過1000億美金，那時如果僅僅在中國大陸，首先達到這樣的收入有一定的困難，因為中國經(jīng)濟總體處在一個緩慢減速的過程中。第二，國際化會給我們帶來思維上的變化。
從戰(zhàn)略角度來思考，萬達國際化出于以下幾個方面的原因：
第一、實現(xiàn)長遠戰(zhàn)略目標的需要?，F(xiàn)在萬達的口號叫“國際萬達，百年企業(yè)”。萬達的口號是經(jīng)過提升的，公司剛成立的時候，我們的口號是“老實做人，精明做事”。那時企業(yè)比較困難，我們就老老實實做人；為什么精明做事，是告誡自己不要被別人騙。2003年前后，那時萬達有了一點錢，對企業(yè)文化進行提升，口號是“共創(chuàng)財富，公益社會”。后來企業(yè)規(guī)模更大一點，第三次提升定的口號就是“國際萬達，百年企業(yè)”，國際萬達一定是國際化的，百年企業(yè)一定是常青的，為了實現(xiàn)我們宏偉的目標，必須國際化。
第二，分散風險的需要。國際化可以分散風險，特別民營企業(yè)更需要國際化。
第三，收入增長的需要。靠國際化、并購才能做得更大。通過研究世界五百強的企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)沒有一家企業(yè)是完全靠自身生長成長起來的。沒有一家企業(yè)在進入世界500強財富排榜前沒發(fā)生一次并購？沒有！
問：我來自一家跨國集團的空氣化工公司，萬達商業(yè)模式在國內(nèi)的小城鎮(zhèn)是不是能做得通？如果您走出去，在國外有政策風險，還有政治上的風險，能不能走得順？
王健林：萬達的商業(yè)模式小城鎮(zhèn)照樣可以做，我們現(xiàn)在已經(jīng)在一些縣城做。萬達廣場我們自己分成ABCD四個級別，最終萬達廣場會走入到很多縣城，不然怎么有空間發(fā)展呢？
關于是不是要國際化，國際化不一定是指萬達不動產(chǎn)的模式克隆到外國去。萬達“走出去”是不會投購物中心的，為什么？因為購物中心在國外已經(jīng)高度成熟，幾乎沒有空間，而且在美國、英國、歐盟等地，做零售有非常嚴格的規(guī)定，比如一塊地他們就會規(guī)定這里的零售面積不得超過多少，或明確此地塊不能做購物中心。其實中國應該認真向這些國家學習一下零售的布局。
萬達到國外發(fā)展是做文化、旅游，假如有一天要搞不動產(chǎn)，只能是并購模式。并購的前提是，跟萬達業(yè)務有相關性，業(yè)務不相關的不并購。國際化不是意味著不動產(chǎn)的國際化，是企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化或者說企業(yè)發(fā)展的國際化?，F(xiàn)在，萬達國際化做得最大的一件事就是建設高端五星級酒店。憑什么外國人把酒店開到中國來，就不能中國人開到外國去呢？所以，萬達的目標是十年之內(nèi)，在世界各地建十幾二十個高端五星級酒，當然也不排除并購一個大型跨國連鎖酒店公司，將來中國人出去都住自己的酒店不更好嘛。
問：我們公司是一家做節(jié)能與新能源汽車的民營企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部執(zhí)行力需要很多外部的配合，比如建設項目，從選址、拆遷、辦證，到最后的消防驗收等等有很多制約因素。萬達怎樣讓政府審批通過，保證萬達所有項目能夠按期開工開業(yè)的呢？
王健林：你問得挺專業(yè)，確實內(nèi)部控制容易，外部控制很難，特別是一些許可。萬達為什么能做到？這些年很多人問我，你不行賄為什么還能成功呢？就是靠創(chuàng)新商業(yè)模式，讓你的模式具有唯一性、獨特性，別人來請你，這事就OK了。
很多年前，在還沒有什么企業(yè)有不動產(chǎn)意識的時候我們就開始搞萬達廣場，一代、兩代，到第三代成為城市綜合體，產(chǎn)生很大影響力?，F(xiàn)在，在很多企業(yè)還在猶豫要不要做不動產(chǎn)的時候，我們已經(jīng)進入到文化、旅游領域，并進行跨國發(fā)展。
另外，萬達拿到的土地完全是凈地，而且從我們自己的教訓出發(fā)，沒有消防許可絕對不能開業(yè)。我們?yōu)槭裁匆欢ㄒ闪⒆约旱脑O計院呢？目前萬達有商業(yè)設計院、文旅設計院、酒店設計院，就是高度遵從商業(yè)、消防的規(guī)范，在設計過程中盡量規(guī)避瑕疵。設計上我們掌握中國的特點，東部、西部、中部規(guī)范都不一樣，掌握好它的規(guī)范條件，設計盡量滿足這些需求，所以一般情況下不會存在審批障礙，當然也包括我們當?shù)貓F隊努力的因素。
問：我來自杭州，萬達也做過住宅，后來選擇商業(yè)地產(chǎn)的模式，當時在您的團隊里是不是也有反對的聲音？那時，您有糾結過嗎？
王健林：萬達的第一次轉(zhuǎn)型就是跨區(qū)域發(fā)展，萬達是全國最早跨區(qū)域的，1993年就到廣州去，當時辦公司，廣州工商局不給辦，說你大連的為什么跑到我這里辦公司，國家沒有規(guī)定。怎么辦呢?我就去找當?shù)匾患医腥A僑房地產(chǎn)的公司，他愿意出租帳號，我給他200萬租了一個帳號，辦了一家分公司，每年給他交點管理費。第二次轉(zhuǎn)型是從住宅向不動產(chǎn)，第三次轉(zhuǎn)型向文化旅游轉(zhuǎn)，最近正在做的是第四次轉(zhuǎn)型，即實現(xiàn)國際化，成為全球一流的跨國企業(yè)。
第二次轉(zhuǎn)型中肯定有不同的聲音，住宅做得如火如荼，錢很好賺，為什么要去搞商業(yè)地產(chǎn)？一開始不會做，每年都有人告我們，不斷打官司，做商業(yè)地產(chǎn)前3年累計被告222次。那時，沒有一點堅持精神就退回去了。我的很多副手說，何必這么累呢？我就給他們講一條，不動產(chǎn)是長期穩(wěn)定的現(xiàn)金流，住宅現(xiàn)金流不穩(wěn)定。其實，那時我還沒有意識到中國城鎮(zhèn)化的完成和終結問題，現(xiàn)在看來，更有這個風險了，現(xiàn)在城市化52%，再有15年可能達到70%、甚至75%，那時人們對于住宅的需求就會大幅萎縮，這個行業(yè)還會存在，但現(xiàn)在這種大規(guī)模、快周轉(zhuǎn)、大現(xiàn)金流的模式就結束了。追求長期、穩(wěn)定的現(xiàn)金流，這是企業(yè)要做長必須想的。我勸任何一個做企業(yè)的人都要牢記這兩句話，一是長期，二是穩(wěn)定。這是做企業(yè)的法寶。
過程中也有糾結，這里就有大股東的好處。我曾經(jīng)跟大家說我們就熬滿5年，熬滿5年還不行再收。到2004年，上海五角場、寧波鄞州、北京CBD三個店同時開工，我們好像朦朦朧朧找到一點感覺。當時我跟大家講，這三個店如果成功我們就堅持走下去，如果不成功，咱們還回去干老本行。后來，這三個店極其成功，這就堅定了我們信心，一直走到今天。所以，創(chuàng)新也好，創(chuàng)業(yè)也好，堅持精神非常重要。