非常榮幸有機會在牛津大學公開課上談萬達國際化的體會，因為時間關系，我先做一個簡短演講，剩下時間歡迎大家提問。我演講的題目是《萬達國際化》，講四點：
一、國際化理由
一是做大企業規模。有些產業要做大規模，必須國際投資，特別是在娛樂、體育這些行業，國外市場比中國發達，這是萬達國際化的重要原因。
二是成為國際企業。2015年有篇最牛辭職信紅遍中國，一位教師在辭職信中說：“世界那么大，我想去看看。”我想借用這句話來說萬達，“世界那么大，我想去闖闖”。
萬達企業文化核心一直是8個字。八八年創立公司時，我提出企業文化核心是“老實做人，精明做事”。那時中國剛改革開放，做生意騙子很多。我們就講誠信，提倡“老實做人”；同時還要“精明做事”，別人騙我一次是他的錯，但騙我兩次就是我的錯。發展幾年，企業有了一定財富積累，企業文化核心又改成“共創財富，公益社會”，提倡大家共同創造財富，同時對社會做貢獻。2004年，萬達對企業文化做了一次全面提升，梳理總結萬達的企業目標、發展宗旨、經營原則等，提出“國際萬達，百年企業”。當時知道“百年企業”是做長久的企業，但“國際萬達”究竟是什么還不太清楚，所以這個口號提出后，國際化并沒有馬上實施，直到2012年萬達才真正開始國際化，但這說明萬達很早就有國際化志向。
說起萬達國際化還有一個故事，好像是天意。萬達最早的名字叫西崗開發公司，主要做房地產開發，九二年企業搞股份制改造，覺得這個名字太土，決定改一個名。當時搞了一次企業名字有獎征集，花2000塊錢作為獎金，大概兩百人投稿，從中選出十來個，一個個介紹他們起的名字和標識，大概是第3、4位入選者提出的方案被我們采用。這就是現在的萬達標識，深藍色，由萬達的拼音字母WANDA變形為海浪和航船。為什么用藍色呢？因為萬達是海邊誕生的企業。為什么外面要畫一個圓圈呢？設計者說是走向世界。我們覺得這個寓意好，就采用了，那時萬達還沒走遍中國呢。所以萬達剛開始就有志于成為國際企業，沒有這種志向和目標不可能走到今天這一步。
三是規避經營風險。有句俗話講，不要把雞蛋放在一個籃子里，企業跨國發展意味著減小企業經營風險。一個國家發展得再好，經濟也有調整時期，但全世界經濟同時出現大調整、大蕭條，這種幾率是極低的。而且中國政府也鼓勵中國企業全球配置資源，利用全球市場。所以從規避企業經營風險角度，我們也應該走全球化道路。
二、國際化戰略
1.并購為主
萬達海外投資以并購為主、投資為輔。為什么這么做？因為從英國工業革命到現在，世界市場特別是一些主要市場領域，基本上都被先進入的企業瓜分了。如金融行業，不通過并購，自己進去重新闖蕩，雖不能說絕對沒有機會，但也基本沒有機會?，F在萬達搞體育產業，各種國際品牌體育賽事所有權、轉播權，基本都被老牌家族公司或跨國公司瓜分，我們要進去，只能靠買。有人在中國媒體上說萬達“就知道買買買”，我就問他，如果我不買，你告訴我怎么辦？
2.相互關聯
有些人講中國企業是不買對的、只買貴的。但萬達國際化重點在于買得對，什么叫買得對？我們有兩條標準，一是與萬達現有產業有關聯。萬達國際化進入的產業都是萬達已經在干的，不管是不動產，還是文化、體育、旅游，都是萬達現在正在從事的產業。這樣做的好處是我們有一定的知識積累和人才儲備，了解行業是怎么回事。二是萬達不管跨國并購還是投資項目，都要求這些業務能移植到中國，能在中國獲得更快發展。舉一個體育公司并購例子，萬達2015年并購了世界最大的鐵人三項公司——美國WTC，并購公司不到半年，我們就把鐵人三項比賽在中國廈門、合肥落地了。這項運動過去在中國是一個盲區，我們推廣后，大眾才知道鐵人三項到底是什么。目前中國在這方面運動人數也少得可憐，13億多人口中只有200多人從事這項運動。我們在中國推廣這項運動，至少可以做到幾十萬人參與。因為中國正進入健康時代、全民跑步時代，擁有巨大的發展空間。WTC在國外很難做到快速增長，一般有百分之幾的增長就不錯了，只有在中國才能獲得更多增長點、更快增長速度。
3.本土人才
萬達國際化強調使用本土人才。萬達2012年并購美國AMC公司時，因為它是電影終端渠道，美國政府對這種類型公司的并購有一定限制。我去找美國駐華大使駱家輝先生，請他為我們寫一封推薦信，向美國政府推薦。他首先就問，萬達買AMC，是不是準備把大批中國電影賣到美國去？我說這不太可能，就算我想把中國電影賣到美國，也要看是不是有那么多人來看，電影不好觀眾是用腳來投票的。然后他又問，萬達是不是打算派中國人到美國去管理？我說這不會，并購后公司管理層全走了，其實意味著并購失敗。駱先生挺高興，給我們寫了推薦信，再加上其他因素，最終萬達并購AMC獲得了美國政府批準。
萬達并購AMC后，只派了一個聯絡員。這就帶來一個問題，我們并購的對象原來的股東都是大型跨國企業，別人搞不好，萬達來了憑什么就能搞好呢？我們發現,并購企業最好的管理辦法是留住原來的管理層，使之更好地工作。萬達并購美國AMC已被哈佛大學商學院作為教學案例，做這個案例的教授到我們公司調研，說了兩句話，非常經典。首先，一切都沒變。還是AMC這家公司，名字沒變，管理層沒變，經營地點也沒變。其次，一切都變了，公司發生了深刻改變。不愧是搞研究的教授，總結得不錯。我說，過去中國企業那點管理學思想，基本都是從西方學來的，但我們在應用層面有自己的優勢。管理最基本的是“制度設計”，其中最核心的是調動人的積極性，而不是把制度設計成對待管理層就像防賊。當然前提是因為萬達并購后使AMC有了真正的主人。之前持有AMC的摩根士丹利、凱雷、黑石等在美國也都是赫赫有名的優秀企業，但是幾家公司共同持股，股份都差不多，誰也做不了主，現在萬達說了算。萬達并購AMC時，全球金融危機影響還在，工作崗位不像現在這么穩定，我們就跟管理層簽訂五年工作合同，而且規定，對于超出經營目標的利潤，管理層和萬達一九分成，一下就把他們的積極性調動起來，使公司一年就發生變化，第二年就實現上市。從中我也悟出一條，到世界上任何一個國家去并購和投資，都是要盡可能留住原來的管理團隊，使用本土人才，想辦法調動他們的積極性，不要想著走哪兒都派中國人過去。
三、國際化進展
萬達已經成為中國企業、特別是民營企業國際化的代表，從2012年到現在三年多時間，在全球十多個國家投資，投資額超過150億美元，其中在美國一個國家就投了100億美元，所以我在美國是很受歡迎的。萬達2012年并購AMC時，我承諾十年之內至少在美國投資100億美元，第二天一家美國媒體刊登了一篇文章，標題是“王先生，希望你遵守承諾”。我的話說完三年，2015年萬達已在美投了100億美元。我讓我的助手去跟他們說，希望再登一篇文章，“王先生提前兌現承諾”。萬達在英國投資12億英鎊，有2600多名員工。昨天在《萬達哲學》英文版全球發布儀式上，我們和英國政府還洽談了一個大的投資項目，希望能盡快落實。
萬達國際化雖然時間不長，但步伐蠻猛，而且進展比較順利，但是我從辯證法角度來看待萬達跨國發展：沒有失敗就意味著離失敗越近，萬達在今后的國際化進程中不排除摔跟頭，但是我們有一個原則，只要不發生顛覆性風險，就要去做這件事。其實勇敢邁出這一步才覺得，國際化也沒什么了不起。
四、國際化目標
一是海外收入大幅增長。萬達在去年提出未來五年新的戰略目標，即到2020年實現“2211”目標，就是到2020年，企業資產超過2000億美元，企業市值超過2000億美元，收入超過1000億美元，凈利潤超過100億美元，其中30%以上收入來自海外。衡量一家企業是不是跨國企業，一項核心指標是海外收入有沒有超過30%。有國際業務的企業，一種是在本國生產產品，然后賣到世界各地，這只能算產品國際化；一種是在一兩個國家有投資，但是占全部業務比重小，管理方式、人才結構以及企業文化都沒達到跨國企業水平。所以，真正的跨國企業不僅要求企業規模足夠大，至少數百億美元，而且企業收入至少30%來自海外。今年萬達海外收入將達到100億美元左右，距離2020年目標還有不小差距，還需要持續努力才能實現。
二是成為一流跨國企業。萬達不僅要成為一流企業，而且加了一個限制詞，要成為一流的跨國企業。萬達如果實現“2211”目標，企業資產、收入、凈利潤排名，一定能排在世界前幾十名。這個目標也在激勵我們公司，也激勵我個人持續努力。有人形容我是中國最成功的企業家，很多人問我為什么成功，我講了很多原因，其實最核心的一點是勤奮，所謂天道酬勤，如果不勤奮，所有的條件都不可能變為現實。正因為萬達有遠大的企業愿景，所以現在還持續保持著快速增長，2015年實現收入、資產、利潤同比2014年增長20%。大家覺得增長速度很快，但對萬達來講，這是多年來增速第一次掉到30%以下。在此之前，我們每一年都保持30%以上的增長，隨著全球經濟的重大調整，中國經濟的持續放緩，我們的發展速度也降了一點，但依然保持較快速度增長，這也是萬達最終成為一流跨國企業的保證。
謝謝大家！