最近有一次在北京打車，跟出租車師傅聊起這一年房價大漲的話題。師傅說了一句話：“我只佩服王健林，只有他敢把萬達賣房的目標砍掉600億。”

這說的是王健林在2016年初主動把萬達商業的銷售額目標，從上一年的1600億，下調到1000億。背后的目的，是拒絕高利潤的誘惑，堅決要從一家房地產企業轉型成服務型企業。服務型企業包含兩個層次，一是旗下以地產為主業的萬達商業，主要收入來源要從地產銷售轉向商場租金；二是整個萬達集團，主要收入來源要從地產轉向文化娛樂行業。

從周六公布的數據來看，萬達的確做到了。服務業收入占比第一次超過了房地產收入，總收入雖然下降了，利潤卻上升了。

王健林的堅決

在中國產業大轉型的潮流中，房地產行業可能是轉型心思最迫切的行業之一。人人都知道，中國房地產市場波動大，住宅地產紅利期接近尾聲。近幾年來，幾乎所有的規模以上房地產企業都把“轉型”作為關鍵詞之一，具體業務上，有的轉型進軍礦業，有的轉型進軍金融，有的轉型進軍大健康，有的做相關多元化，不一而足。例如同為地產巨頭，恒大的多元化已經走過五個年頭，曾經高調一時，擴張布局先后覆蓋了文化、百貨、超市、礦泉水、糧油、畜牧業、乳業、母嬰、整形醫療等行業。

然而總體來看，房地產企業轉型敗多勝少。一方面跨行業轉型沒有那么簡單，房地產行業的成功經驗很難復制到其他行業。同樣以恒大為例，多元化的實際成果卻仍是全面虧損，風頭一時的恒大冰泉節節敗退，最終準備出售。

另一方面，2016年住宅地產在政策刺激下又回光返照，房價又一次上漲，讓準備轉型的房企猶豫不決，心存僥幸，又回到高價拿地——被動等待房價再次上漲的老路上去了。

如果繼續走熟悉的道路，按照2016年許多同行的增長水平，萬達商業本可從近2000億元的收入提升到3000億元量級的收入水平。但王健林認為，房地產雖然還有一段時間的增長期，但把資源和精力繼續押注在地產銷售上，不符合萬達的轉型方向。軍人出身的王健林，一旦選擇了方向，就不再貪戀過往成功道路上遺留的蜜糖，專心去探索未來長治久安的新道路。這一年也有更多的同業案例，是走回頭路端舊飯碗，不顧這個飯碗還能端幾年。

王健林的判斷

在周六萬達年會報告里，王健林更明確了徹底退出地產銷售的時間表：等萬達城全部開發完以后，萬達商業就從地產開發這個行業退出。

他認為中國房地產開發的周期性太強，這個周期性可以說是全球罕見。他說從事地產行業28年，被調控了十幾次了。中國地產好年景從來沒有持續過四五年，基本上三年左右來一回調控。所以這個行業的周期性太強了，造成了現金流也不穩定，預期也經常容易發生變化。更重要的是萬達已經可以靠品牌掙錢了，萬達商業要用實際行動來證明，不做開發商，只做服務商，這個公司更值錢。其實市場已經有回答了，地產開發公司的PE在10倍左右；而以商業租金為生的企業PE在30倍以上。過去靠賣住宅、商鋪的錢來建萬達廣場，現在變了，萬達牌子值錢了，幫忙設計運營就可以分得很大一杯羹，何樂而不為呢？這種輕資產模式的利潤增長是安全可持續，而且與房價關聯度不大。房價漲50%，商場里的銷售額不會漲50%；同樣的道理，房價掉20%，商業的利潤也不會減少20%的。

更重要的轉型成果是萬達集團大力培育的文化、體育、旅游、網絡科技產業開始收獲。去年地產收入下降25%，但萬達總收入還有增長，就是文化、網絡等新興產業收入增速大大高于地產。影視、體育、兒童娛樂三個產業板塊已經世界第一，旅游是中國第一，樂觀估計明年文化集團就是萬達又一個千億收入企業。

王健林的辦法

短短幾年時間，從一家房地產企業，轉型成了綜合性現代服務業企業。萬達的轉型何以如此成功？其中蘊含著哪些經驗和規律？在筆者看來，在商業邏輯和實施路徑方面，萬達的特點是先對產業作前瞻性預判，判定朝陽產業之后，謀求直接掌控全球最優資源，然后實施跨國整合，最終在國內外兩個市場實現增長和協同。

以電影產業為例，萬達主要是通過展開一系列具有協同效應的大手筆收購：去年1月12日，萬達宣布以不超過35億美元現金收購美國傳奇影業公司；3月3日，萬達集團旗下AMC并購美國另一家電影院線卡麥克；7月12日，AMC又以9.21億英鎊并購歐洲第一大院線Odeon&UCI院線。至此，萬達形成了遍布全球的電影院線布局，在中國、歐洲、美國這三個全球最主要市場均已成為最大影院連鎖的所有權人。此外，王健林還多次表示，有意將好萊塢六大電影公司中的一家收歸旗下，這引起了全世界的關注。其中關鍵點在以于國際化并購掌控源頭。此前王健林說：“中國企業已進入國際化時代。現在中國企業和上世紀五十年代的美國企業、七十年代的日本企業一樣，已進入國際化階段，對此誰認識得更早、行動得更快，誰就能更早成為跨國企業。”

國際化取得成功的根基則是對于中國市場大趨勢的把握。經濟發展到一定階段之后，國人的財富積累、生活方式和消費理念都發生轉變，而萬達圍繞這種轉變去轉型，成為一個綜合性的現代服務業集團。

具體而言，萬達核心能力大致有：一是對行業尤其是新行業的研判能力；二是戰略發展規劃能力，例如介入足球產業，是做俱樂部，還是進入更高層級做賽事，其發展步驟如何等；三是具備跨行業風險管控的能力，這樣才不會陷入多元化陷阱。

總體來看，過去一年來，在中國經濟增速下行的嚴峻背景下，萬達集團作為中國現代服務業的樣板，一枝獨秀。透過轉型中的萬達可以看出實體經濟的機會，這給予中國經濟界多重啟示。